(Adnkronos) – Si è tenuto a Napoli il Festival del Management, che ha avuto quest’anno come tema conduttore il deep blue, colore che rappresenta l'ignoto e la profondità, qualità che caratterizzano queste esplorazioni e che rispecchiano le sfide e le opportunità che le aziende affrontano nel cercare di innovare e esplorare nuovi territori per crescere e prosperare. In questa visione manager e imprenditori dovrebbero porsi in maniera curiosa e resiliente per cercare l’innovazione laddove la stessa sia non visibile ai più. Uno dei tavoli di lavoro, quello dedicato al Blue della riorganizzazione (moderato da Sergio Luciano, direttore di Economy) si è concentrato sul tema della sfida dimensionale che hanno oggi le pmi, elaborando il concetto di piccolo non è più bello, già portato avanti da un imprenditore campano eccellente, Vincenzo Boccia, già presidente di Confindustria e prima della Piccola Industria, che gli preferiva 'forte è bello'. Non si è voluto fare una contrapposizione manicheistica rinnegando il piccolo che tanto ha fatto e fa tuttora per l’economia italiana, quanto ragionare sul fatto che piccolo o grande è anche una dimensione mentale: posso anche essere piccolo, ma saper pensare in grande. E se penso in grande, chi mi può aiutare? Partendo da questo assunto, e dal fatto che le pmi sono tendenzialmente sottomanagerializzate e sottocapitalizzate, il tavolo è stato concepito cercando di mettere insieme quelle componenti che ad un piccolo che voglia diventare grande possono servire per accompagnarlo lungo il percorso: chi rappresenta le competenze afferenti alle due aree più critiche per lo sviluppo (le competenze manageriali in materia di risorse umane e di finanza), chi fornisce questo tipo di competenze (manageriali nel caso del temporary management e del fractional management), consulenziali, chi fornisce le risorse finanziarie, chi il percorso lo ha già fatto ed è diventato grande davvero. Per inquadrare il tema, Francesco Ciampi (docente di Management presso l’Università di Firenze e coordinatore del tavolo con Temporary Management & Capital Advisors), ha posto l’attenzione sul fatto che “alcuni fenomeni in atto (progressiva globalizzazione dei mercati e continuo incremento dei ritmi del cambiamento tecnologico, sociale ed economico) hanno generato una situazione di strutturale debolezza competitiva per le imprese di piccole dimensioni. Prova ne è il fatto che nel nostro paese le aziende con meno di dieci dipendenti producono oggi, in media, un valore aggiunto per addetto inferiore alla metà di quello fatto rilevare dalle imprese maggiormente dimensionate”. Maurizio Quarta (Managing Partner di Temporary Management & Capital Advisors) ha ulteriormente articolato il discorso: “tanti sono gli 'impegni' oggi richiesti alle pmi (ridisegno delle grandi filiere della manifattura, ESG e sostenibilità come fattore di vantaggio competitivo, digitalizzazione, internazionalizzazione, gestione fondi Pnrr, passaggio generazionale) a fronte di risorse manageriali e finanziarie scarse. Le pmi sono infatti tendenzialmente sottomanagerializzate e sottocapitalizzate. In questa situazione, il temporary management viene sempre più apprezzato dalle pmi come uno strumento quasi ottimale per portare in casa competenze di alto livello immediatamente operative e capaci di operare in contesti straordinari con il risultato di accrescere le capacità delle persone, che saranno in grado di fare le stesse cose meglio di prima oppure di farne di nuove. Questo avviene anche per le imprese più piccole (sotto i 5 milioni) in cui è possibile operare in modalità fractional/part time. Di fronte a questo tipo di blue, non tutti gli imprenditori si pongono in un’ottica positiva: mentre quasi tutti gli imprenditori, lavorando di testa, capiscono quali siano i problemi della loro azienda e che il temporary management possa essere un modo efficace ed opportuno per risolverli, una buona parte reagisce ancora di pancia nel momento di discutere quali deleghe dare ai manager perché possano portare a casa i risultati desiderati. Va infine rilevato come l’imprenditore tenda però spesso a privilegiare aree, a suo giudizio, a più immediato impatto sul conto economico (es. supply chain, produzione, area commerciale): fa ancora fatica a percepire i ritorni da interventi nell’area delle Risorse Umane, mentre la finanza presenta un ostacolo, soprattutto psicologico, legato al fatto di dare accesso ai propri conti (oltre al tasto delicato del rapporti con gli altri professionisti presenti in azienda)”. Sul tema delle risorse manageriali e professionali, è intervenuta Stefania Pizzuto (Partner Deloitte Consulting), illustrando una nuova figura già ampiamente utilizzata nel contesto americano, il Chief of Staff (CoS): “è una figura strategica che supporta il ceo e la leadership aziendale nel tradurre la visione in azione. Nel tessuto aziendale italiano -formato per il 98% da pmi, molte delle quali a conduzione familiare-il CoS è fondamentale per portare metodo, visione e coordinamento, aiutando le aziende a evolversi senza perdere la loro identità. In un contesto dove le pmi, pur essendo molto operative, a volte incontrano difficoltà nell'organizzare strutture interne più complesse e nell'attrarre talenti esterni, il CoS offre una soluzione per migliorare l’efficienza operativa e facilitare l'innovazione. Grazie al suo ruolo di intermediario, il CoS costruisce un ponte tra tradizione e modernità". "Negli Stati Uniti – continua – è una figura consolidata, presente sia in aziende di grandi dimensioni sia in startup, e in Italia sta prendendo piede rapidamente, con evidenti benefici in termini di performance aziendali. Secondo una ricerca condotta da SDA Bocconi in collaborazione con Deloitte, l’80% dei Chief of Staff intervistati ha riportato un miglioramento significativo nella performance aziendale, riscontrando un miglior allineamento strategico e una gestione del cambiamento più efficace. Il CoS, quindi, anche quando introdotto in via temporanea in azienda al fine di gestire periodi di forte complessità, è una leva strategica per le pmi italiane, che le rende più agili e pronte ad affrontare le sfide future”. Matilde Marandola (presidente nazionale di Aidp, Associazione per la direzione del personale) ha evidenziato l’approccio ottimale che un manager di elevata seniority deve avere operando in contesti imprenditoriali: “nel contesto attuale, caratterizzato da rapide evoluzioni nel mondo del lavoro, il cambiamento deve essere istinto primario del leader e del manager, fondamentale per esplorare l’ignoto, il deep blue, familiarizzando con esso, e ridefinendolo come scrigno in cui trovare soluzioni strategiche. Questa visione del manager, che procede con coraggio e curiosità verso l’ignoto, può essere paragonata all’esperienza multisensoriale della cena al buio: in assenza della vista, altri sensi – olfatto, udito, gusto – si attivano, permettendo di scoprire nuove prospettive. Elon Musk ha affermato che la debolezza fondamentale della civiltà occidentale è l'empatia e se invece questa multisensorialità, che dà ampio respiro all’empatia, fosse la chiave per comprendere quanto l’ignoto, il deep blue, sia una risorsa? E se fossero il coraggio, unitamente all’empatia, a costituire gli strumenti per riconoscere il deep blue come luogo sicuro'? Da queste domande si approda ad una riflessione-guida per i manager delle pmi, alla quale possono attingere, che concepisce il coraggio e l’empatia come “strumenti strategici per interpretare il deep blue – non come una criticità, ma come una risorsa da cui trarre ispirazione per affrontare le sfide del mercato contemporaneo. Proprio come il fabbro Efesto che trasforma l’Etna in una fucina di innovazione, il manager deve sporcarsi le mani' per costruire una struttura aziendale capace di valorizzare tanto le competenze oggettive tanto la dimensione personale di ciascuna Persona nell’organizzazione”. Matilde Marandola ha poi richiamato l’attenzione sul fatto che le pmi hanno bisogno di concretezza: con la tipica saggezza partenopea alla Luciano De Crescenzo, suggerisce di “utilizzare un’indice di quagliabilità grazie al quale si possono misurare la concretezza e l’implementazione di tante parole e modelli che spesso utilizziamo soltanto in teoria. L’indice di quagliabilità (ripreso da Maurizio Quarta come quagliability index) permette di misurare il livello di realizzazione dell’attività. In definitiva, affermare che un certo tipo di attività ha un “alto indice di quagliabilità” significa affermare che quel tipo di attività è assolutamente concreta”. Federico Tammaro (presidente Andaf Campania) ha evidenziato le criticità della sottomanagerializzazione in ambito gestionale: “fino a pochi anni fa un coro unanime riteneva che la forza dell’Italia risiedesse nella miriade di aziende piccole o piccolissime che ne costituivano il tessuto industriale ed economico. La dimensione familiare consentiva infatti di reagire con immediatezza alle diverse perturbazioni dei mercati che, preannunciate da segnali chiari, avvenivano in tempi sufficientemente lunghi da permettere l’adeguamento dell’azienda alle nuove necessità. Purtroppo tutto quello che è successo con la pandemia ha scatenato una improvvisa corsa tecnologica che sta potando rapidamente fuori dal mercato tutte quelle aziende che, eccessivamente sottodimensionate nei ruoli amministrativo/gestionali non potevano acquisire rapidamente le competenze necessarie all’utilizzo di nuovi strumenti e metodologie. L’avvento dell’IA ha ulteriormente aggravato il gap fra le aziende virtuose e quelle che, invece, non avevano investito in formazione, acquisizione di risorse HW e SW d’avanguardia e, soprattutto, su un capitale umano più competente e reattivo. Avere oggi quella cosiddetta “massa critica” (dimensionale culturale) è diventato l’unico sistema per assorbire e superare le perturbazioni continue di un mondo non più globalizzato ma anzi frazionato in mille centri di potere che utilizzano in maniera strumentale momenti di forza che spesso sono di breve durata”. Sia Aidp che Andaf hanno creato al loro interno un gruppo dedicato alle pmi per sviluppare e implementare approcci adatti a questa tipologia di aziende. Il management da solo però non basta: è necessario avere anche le risorse finanziarie per poter pensare a crescere, risorse ottenibili dal contesto privato (rappresentato da Aifi) e da quello pubblico (rappresentato da CDP Cassa Depositi e Prestiti). Secondo Alessandra Bechi (vice direttore generale Aifi), “il private capital è un mercato che è stato in costante crescita negli ultimi anni. Ha raggiunto un record nel 2022, quando sono stati investiti nel complesso quasi 24 miliardi di euro, se si considerano unitamente private equity, venture capital, infrastrutture e private debt. Pertanto, le imprese italiane hanno uno strumento a disposizione per la loro crescita che riveste un ruolo sempre maggiore nel panorama del nostro sistema finanziario. Tra l’altro, in molte ricerche si dimostra come proprio gli operatori di private capital non forniscono solo risorse finanziarie alle aziende in cui investono, ma anche contributi specifici volti alla creazione di valore aziendale nel medio-lungo termine. Per fare alcuni esempi specifici, questo contributo si concretizza attraverso un rafforzamento della propensione all’internazionalizzazione, così pure una maggiore capacità brevettuale e spinta all’innovazione. Merita anche menzionare l’attenzione posta dal private equity alle leve di consolidamento della governance aziendale nelle aziende partecipate e di allineamento degli interessi tra gli stakeholder aziendali nonchè al sistema di controllo dei rischi ambientali. Tra gli elementi che ancora ostacolano lo sviluppo di questo mercato e su cui occorre intervenire si ricorda la necessità di far confluire maggiori risorse in fase di raccolta dei capitali e la necessità di favorire la conoscenza dello strumento, attraverso attività di educazione finanziaria”. Matteo Rusciadelli (responsabile relazioni business Centro-Sud, Cassa Depositi e Prestiti): “Come Cassa Depositi e Prestiti abbiamo assunto un ruolo sempre più strategico nel sostenere il sistema imprenditoriale italiano consolidando la nostra posizione a fianco delle imprese attraverso sia la concessione di finanziamenti diretti sia fornendo una provvista agli istituti finanziari per supportare le pmi. Nell’ultimo triennio, CDP ha potenziato infatti l’impegno verso il tessuto produttivo, sostenendo circa 65 mila aziende nei loro investimenti in crescita sostenibile, innovazione e internazionalizzazione. Proseguiamo con convinzione nella significativa espansione di credito a sostegno delle iniziative strategiche delle migliori imprese italiane potendo ora contare sul pieno contributo della Rete operativa di 27 uffici territoriali, con attenzione particolare al tessuto del Mezzogiorno dove stiamo continuando ad adattare il modello di servizio alle specificità di taglia dimensionale e bisogni tipici di queste realtà”. La sfida si gioca oggi anche sul terreno dei mercati internazionali. Secondo Carlo Verdone (presidente di Federitaly), “è stata proprio la frammentazione del sistema italiano, spesso considerata un limite, a garantire flessibilità, velocità di adattamento e resilienza in momenti di grande difficoltà come la crisi finanziaria del 2008, la pandemia o le recenti tensioni geopolitiche. Tuttavia, oggi il contesto è radicalmente cambiato. Il mercato globale impone alle imprese, anche quelle di dimensioni ridotte, nuovi standard di organizzazione, strategia e visione. Non è più sufficiente saper reagire: bisogna prevedere, pianificare, strutturare. In questo scenario, voglio sottolineare l’importanza di un profondo cambiamento in ottica manageriale. Serve una visione strategica di lungo periodo, una maggiore patrimonializzazione e, soprattutto, una spinta decisa verso l’innovazione e la digitalizzazione. Alla base di tutto c’è la necessità di rafforzare la performance organizzativa: la capacità dell’impresa di utilizzare in modo efficiente le proprie risorse, di semplificare i processi, definire ruoli chiari, misurare i risultati e creare una cultura interna orientata al miglioramento continuo. Ma questo cambiamento non può gravare unicamente sulle spalle degli imprenditori. E' necessario un intervento sistemico, che coinvolga anche la politica, le istituzioni e il mondo della formazione. Occorre garantire maggiore accesso a percorsi di consulenza e formazione manageriale, strumenti per l’internazionalizzazione, finanza agevolata mirata e, soprattutto, una revisione del sistema fiscale, che oggi grava in modo eccessivo su chi vuole crescere. La competitività del nostro sistema produttivo non può più essere affidata solo all’intuizione e alla passione degli imprenditori. Va costruita con metodo, visione, strumenti adeguati e un impegno condiviso tra imprese, istituzioni e territorio”. Da ultimo, hanno parlato due imprese, entrambe campane, che hanno saputo pensare in grande ed essere capaci di diventarlo per davvero. Per Fulvio Scannapieco (presidente A.L.A. spa) “i manager sono indispensabili per la crescita dell’azienda. Anche e soprattutto in una situazione di passaggio generazionale. Infatti possono affiancare e far crescere ulteriormente i figli dell’imprenditore, contribuendo con la loro esperienza ad una maggiore valorizzazione dell’azienda. Dall’altro lato, le risorse finanziarie devono accompagnare la crescita dell’azienda, che deve di volta in volta trovare il giusto partner finanziario. Nel nostro caso abbiamo fatto ricorso a varie soluzioni tra cui un’IPO che ci ha permesso di quotarci all’EGM nel 2020. Da ultimo un finanziamento con un pool bancario che ci ha messo a disposizione le risorse per l’acquisto di un’azienda in Spagna che avevamo individuato e che si è rivelata un tassello indispensabile per la crescita futura. Lamentiamo comunque l’assenza di una grande banca sul territorio che possa meglio supportare le necessità finanziarie delle aziende che vogliano intraprendere un percorso virtuoso di crescita”. Racconta Luca Villa (direttore HR di Laminazione Sottile): “Il Gruppo Laminazione Sottile rappresenta una straordinaria storia ultracentenaria di azienda industriale del Sud Italia, a proprietà famigliare, che è andata ben oltre le dimensioni di una pmi per diventare, oggi, una multinazionale con 800 milioni di Euro di fatturato aggregato, 10 società e catene distributive globali. Questo è avvenuto grazie all’intuito, alla competenza e ai valori incarnati dagli imprenditori, insieme alla scelta di portare avanti di pari passo il passaggio generazionale unitamente alla managerializzazione del Gruppo. Il business della Laminazione Sottile e delle sue società controllate sono i laminati di alluminio nudi, verniciati e laccati, nonché la produzione di contenitori di alluminio. Le chiavi per il successo nelle sfide globali, ed epocali, che anche un’azienda come la nostra deve affrontare, sono, da un lato, la fedeltà ai principi che in oltre cento anni di storia l’hanno portata al successo in Italia e nel mondo, a partire dalla grande attenzione al cliente unitamente al rigore nella gestione economica e finanziaria della società; dall’altro, l’innovazione tecnologica, organizzativa e culturale, con l’adozione di sistemi e metodi di lavoro all’avanguardia, in cui il management, dotato di risorse, strumenti e deleghe adeguati, ha portato un contributo originale, pienamente integrato con la visione imprenditoriale”. Per Francesco Ciampi: “la differenza tra il successo competitivo che potrà essere generato da un solido processo di crescita e il progressivo deterioramento degli equilibri aziendali conseguente all’immobilismo dimensionale passerà in molti casi proprio dalla capacità dell’imprenditore di rinunciare al controllo proprietario della sua impresa, pur mantenendo, spesso anche e soprattutto nell’interesse della nuova proprietà, un ruolo chiave all’interno della struttura manageriale. L’auspicato salto dimensionale richiede infatti l’allargamento del vertice manageriale con innesto di nuove professionalità, indipendenti ed esterne alla famiglia proprietaria, in ambito finanza, gestione delle risorse umane, marketing e controllo di gestione, senza le quali il processo di sviluppo non potrà, nella maggioranza dei casi, essere realizzato”. —lavoro/[email protected] (Web Info)
